Das Unternehmen ohne die Hilfe externer Experten verändern

Berater und Expert gelten als zuverlässig

Auch wenn es mittlerweile für jede Situation Konzepte gibt, so ist die Auswahl der richtigen Konzepte, zur richtigen Zeit und unter den gegebenen Voraussetzungen, genauso schwierig, wie die unterschiedlichen Konzepte miteinander harmonisch zusammenwirken zu lassen.

In der Regel wird daher eine Auswahl von Beratern und Experten getroffen, die Dir dabei helfen, diese auszuwählen und zu implementieren. Diese Auswahl ist aber sehr subjektiv. Woher weißt Du, dass es keine bessere Lösung gibt? Woher weißt Du, dass die Lösung passt?

Schnell selbst beurteilen können

Um die Konzepte schnell selbst beurteilen zu können, wurde Agilissence entwickelt. Ein Denkmodell, um Klarheit zu erlangen und mit komplexen Systemen, also Deinem Unternehmen, Deiner Abteilung bzw. Deinem Team, umgehen zu können.

Um Agilissence anzuwenden, benötigst Du nur wenige Grundlagen:

  • Du musst unterscheiden können zwischen Effizienz und Effektivität und zwischen Kompliziertheit und Komplexität. 
  • Du benötigen ein Verständnis der 5 Aspekte von Systemen 
  • Du müssen lernen, in Zusammenhängen zwischen diesen Aspekten zu denken und Systemgrenzen zu erkennen bzw. zu definieren

Mit diesen Grundlagen kannst Du in jeder Situation die richtigen Entscheidungen treffen und die richtigen Maßnahmen umsetzen (lassen), um Deine Ziele zu erreichen.

Unterscheidung Effizienz und Effektivität

Die Unterscheidung ist wichtig, denn während jedes Unternehmen das Problem hat, seine Produkte und Dienstleistungen in einer sich verändernden Welt so schnell und mit so wenig Aufwand wie möglich auf den Markt zu bringen, also die Dinge richtig zu tun (Effizienz: Umsetzungsgeschwindigkeit), ist es viel wichtiger, sich auf die Effektivität zu konzentrieren, also die richtigen Dinge zu tun (Veränderungsgeschwindigkeit). Fährst Du mit 200 km/h auf der Autobahn nach Frankfurt und stellst Sie hinterher fest, es ist das falsche Frankfurt, hat Dir die Geschwindigkeit nichts gebracht.

Entscheidend ist, dass sich diese Denkweise auch auf die internen Prozesse und Strukturen anwenden lässt, nicht nur auf Produkte und Services. Das unterscheidet Agilität von Lean und Taylorismus. Mache Dir  intern ein klares Bild von der Ist-Situation und führe gegebenenfalls Experimente durch, um diese Klarheit zu erlangen. Erst dann entscheide, was zu tun ist. Allzu oft sehe ich, dass subjektive Annahmen mit der eigenen Weltsicht verwechselt werden mit der notwendigen, multiperspektivischen Klarheit – übrigens auch bei Beratern und Coaches.

Unterscheidung kompliziert und komplex

Der Unterschied zwischen Strukturen und Prozessen, die viele Variablen und Dynamiken beinhalten, und solchen, die noch überschaubar sind, ist entscheidend. Du musst nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und alles wegschmeißen, was Dich in den letzten Jahren oder Jahrzehnten erfolgreich gemacht hat.Die komplizierten, verständlichen Elemente der Strukturen und Prozesse sollten beibehalten werden, während diejenigen, die komplexer geworden sind, im Fokus stehen sollten. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn der Markt unbeständiger geworden ist oder das Unternehmen expandiert hat und jetzt mehr Mitarbeiter beschäftigt als vor einem Jahr. Es kann sich auch auf die Anzahl der Artikel oder Dienstleistungen beziehen, die du anbietest. 

Komplexität entsteht überall dort, wo durch Hinzunahme eines Elementes ein Vielfaches an Verknüpfungen hinzukommt. Wenn ein Mitarbeiter einem Team beitritt, muss er mit allen Mitgliedern eine Beziehung aufbauen. Wenn du ein neues Team gründest, muss es sich auf fachlicher, finanzieller, technischer und anderer Ebene vernetzen.

Die 5 Aspekte eines Systems

Wollen wir schneller werden und Aufwand minimieren, sind wir es gewohnt, sofort auf die Prozesse zu schauen. Was macht eigentlich der Mitarbeiter den ganzen Tag, warum gibt es Wartezeiten wegen der QA und warum werden die Features nicht fertig? Selten sehen wir, dass oft nicht die Prozesse schuld sind, sondern die Strukturen. Wenn der Chef um Erlaubnis gefragt werden muss, der Vorgesetzte informiert wird und jeder Einzelne in mehreren Teams gleichzeitig mehrere Aufgaben oder sogar Projekte bearbeiten muss, lässt sich das Problem vielleicht nicht allein durch Verfahren lösen.

Strukturen hingegen werden nicht nur durch äußere Einflüsse bestimmt, sondern sie sind aus den vorherigen Anforderungen des Unternehmens entstanden. Wenn ich das Umfeld verändere, passen sich die Dinge an oder es gibt Reibungen.

Entscheidend ist, immer alle Aspekte gleichzeitig zu betrachten und zu verstehen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen. Änderungen, die Du vornimmst, haben sonst unvorhergesehene Auswirkungen oder optimieren an der falschen Stelle.

Systemgrenzen

Meiner Erfahrung nach ist es am schwierigsten zu bestimmen, mit welchen Systemen und Subsystemen wir es zu tun haben. Das Unternehmen ist ein System, jedes Team ist ein System. Ein Team Of Team ist ein System und die Führungskräfte bilden (idealerweise) auch ein System. Der Betriebsrat ist genauso ein System, wie die Finanzabteilung und dann gibt es ja noch Gilden, Circles, Komitees …

Du merkst, um die richtige Flughöhe und damit verbunden die richtigen Systeme zu identifizieren, braucht es sehr viel Klarheit darüber, was erreicht werden soll und wer alles daran beteiligt ist. Wenn eine Person in verschiedenen Rollen in verschiedenen Teams arbeitet, macht das die Sache noch komplizierter (wenn nicht sogar komplex). Das ist ein Grund dafür, dass Agile Frameworks wie Scrum vorschlagen, stabile Teams zu bilden, die keine Abhängigkeiten nach außen haben und in denen jeder fokussiert ist, also mit dem ganzen Team genau ein Ziel hat. Diese Anforderung reduziert Komplexität und macht es viel einfacher, Systeme zu erkennen und damit umzugehen.

In der realen Welt, selbst bei Start-ups, treffe ich diese Voraussetzung in der Regel nicht an. Ein Start-up kann es sich nicht leisten, die Expertise nur einem bestimmten Team zuzuordnen und ggf. muss jeder da helfen, wo es gerade brennt. In großem Unternehmen sind die Produkte so kompliziert, dass mehrere Teams und Abteilungen an der Umsetzung beteiligt sind und gemanagt werden müssen. 

Es ist daher eine vielversprechende Idee, zunächst einmal den Ist-Stand zu modellieren. Was sind die Prozessschritte, wo finden Übergaben statt, wo zuarbeiten usw. Meist fällt allein durch die Modellierung schnell auf, wo es Probleme gibt, wo Unklarheiten und wo Wartezeiten. Mit Modellierung meine ich dabei, für jedes (vermeintlich identifizierte) System ein Kanban-Board zu bauen. Das wird nicht immer leicht fallen und zu angeregten Diskussionen führen, was überhaupt ein Team ist und wer der Kunde, was die Aufgaben und Rollen des Teams sind und was die Ziele. Diese Diskussion ist es aber gerade, die Klarheit bringt und schon die Hälfte der Probleme adressiert. Die andere Hälfte können durch die Modellierung direkt aus dem Kanban-Board abgelesen werden, mit Hilfe der typischen Metriken (Durchlaufzeiten, Wartezeiten, …) und der Karten von Agilissence. Geeignete Maßnahmen abzuleiten für mehr Schnelligkeit in Umsetzung und Reaktion fällt dann leicht, meist auch ohne Berater, denn die besten Ideen kommen aus dem Team (zum Beispiel in Retrospektiven).