Agilität

Agilität wird oft als ein Set von Methoden und Praktiken angesehen („do agile“) oder im besten Fall als ein Satz von Werten und Prinzipien („be agile“). Generell geht es um die Zusammenarbeit, Interaktion und Verantwortung von Teams, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

Die Geschichte der Agilität im Unternehmenskontext ist eng mit der Evolution der Softwareentwicklung verbunden. In den 1990er Jahren stand die Softwareentwicklung vor der Herausforderung, dass traditionelle Projektmanagementmethoden nicht in der Lage waren, die schnelle Dynamik und die wachsende Komplexität von IT-Projekten zu bewältigen. Als Reaktion darauf wurden unterschiedliche leichtgewichtige Methoden entwickelt, die eine stetige und inkrementielle, kundenorientierte Entwicklung ermöglichten.

Der Durchbruch für die Agilität im Unternehmenskontext erfolgte dann im Jahr 2001, als die Grundlage der verschiedenen Ansätze herausgearbeitet und als "Agile Manifest" veröffentlicht wurde, bestehend aus 4 Wertepaaren und 12 Prinzipien.

Die agilen Prinzipien legen Wert auf regelmäßige Kommunikation im Team und mit dem Kunden, auf Anpassungsfähigkeit im Entwicklungsprozess und die ständige Verbesserung der Arbeitsweise.

Kernaspekte von Agilität (4K):

  • Kontinuierliche Planung: Agilität betont die Bedeutung einer flexiblen und iterativen Planung, die es ermöglicht, auf Veränderungen schnell und effektiv zu reagieren.
  • Kontinuierliches Lernen: Im Zentrum der Agilität steht die fortwährende Entwicklung von Fähigkeiten und Wissen, sowohl auf individueller als auch auf Teamebene, um sich stets an neue Herausforderungen anzupassen.
  • Kundenfokus: Agilität legt großen Wert darauf, die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden in den Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses zu stellen und regelmäßig Feedback einzuholen, um den Kundennutzen zu maximieren.
  • Kollaboration: Effektive Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit Stakeholdern ist ein Schlüsselelement der Agilität, um Wissen zu teilen, Innovationen zu fördern und gemeinsame Ziele zu erreichen.

Voraussetzung dafür sind die Förderung eines offenen und transparenten Arbeitsumfelds, um schnell Hindernisse zu überwinden und innovative Lösungen zu entwickeln, die den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden gerecht werden. Insgesamt ermöglicht Agilität damit eine dynamische und effiziente Zusammenarbeit, die es Teams ermöglicht, erfolgreich und nachhaltig zu arbeiten („mit Effektivität zu Effizienz“).


New Work

Auf der anderen Seite steht der Begriff "New Work" für die Neugestaltung der Arbeit auf individueller Ebene. Der Begriff "New Work" wurde von dem österreichischen Philosophen und Sozialwissenschaftler Frithjof Bergmann geprägt und beschreibt eine Arbeitsphilosophie, die die Befriedigung individueller Bedürfnisse, Talente und Interessen in den Mittelpunkt stellt. Sie basiert auf der Idee, dass Arbeit nicht nur ein Mittel zum Zweck ist (Verdienen des Lebensunterhalts), sondern auch persönliche Erfüllung und Sinn bieten sollte (purpose).

Durch Ermächtigung des Einzelnen zu mehr Autonomie, Flexibilität und Freiheit soll eine Anpassung der Arbeit an die Bedürfnisse und Fähigkeiten des Einzelnen ermöglicht und damit die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter erhöht werden.

Kernaspekte von New Work umfassen:

  • Flexibilität: Flexible Arbeitszeiten und -orte (wie Homeoffice oder Co-Working Spaces) ermöglichen es den Mitarbeitern, Arbeit und Privatleben besser zu vereinbaren.
  • Autonomie: Mitarbeiter haben mehr Freiheit und Verantwortung in ihrer Arbeit. Sie können Entscheidungen treffen und sind weniger an starre Hierarchien und Vorgaben gebunden.
  • Sinn und Zweck: Arbeit sollte nicht nur ein Gehaltsscheck sein, sondern auch einen tieferen Sinn und persönliche Erfüllung bieten.
  • Lebenslanges Lernen: Die kontinuierliche persönliche und berufliche Entwicklung wird gefördert. Mitarbeiter werden ermutigt, neue Fähigkeiten zu erlernen und sich weiterzubilden.
  • Kollaboration: Die Zusammenarbeit und der Austausch innerhalb und zwischen Teams stärkt Zugehörigkeit. New Work fördert teamübergreifende Projekte und den offenen Austausch von Ideen.

Auf den ersten Blick ähneln sich beide Ansätze sehr, aber sie setzen unterschiedliche Schwerpunkte in Bezug auf die Organisation und Erfahrung der Arbeit. Agilität schätzt vor allem das Team und den Kunden, New Work das Individuum. In der Praxis nutzen Organisationen oft eine Kombination der Prinzipien aus New Work und Agilität. Dabei haben sich unterschiedliche Kombinationen etabliert.


New Work und Agile - beide Ansätze kombinieren

Die erste Perspektive betrachtet New Work und Agile auf Augenhöhe und versucht damit, das Individuum und das Team gleichzeitig zu stärken. Das Ziel ist eine Arbeitsumgebung, die Reaktionsfähigkeit, Innovation und persönliches Wachstum, zugleich aber auch die teambasierte Zusammenarbeit, iterativen Arbeitsmethoden und schneller Anpassungsfähigkeit fördert.

Vor- und Nachteile dieser Perspektive:

Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er Unternehmen hilft, eine gesunde Balance zwischen dem Wohlergehen des Einzelnen und der Effizienz des Teams zu finden. Er fördert sowohl die persönliche Entwicklung als auch die Teamarbeit, indem ein gesundes Maß an Autonomie und Kollaboration betont wird. Diese Balance kann sowohl zu mehr Produktivität als auch zu einer besseren Arbeitskultur beitragen. Der Ansatz taugt zudem auch da, wo es nicht möglich ist, agile Teams zu formen. So kann in verschiedenen Bereichen, wie der IT, der Schwerpunkt auf Agilität liegen, in anderen Bereichen, wie Vertrieb oder Marketing, bei dem Einzelnen. Da beide Mindsets und Kulturen ähnlich sind, fällt ein Cultur-Clash gering aus, wird aber nicht verhindert. Das zeigt sich auch in den potenziellen Nachteilen der Kombination:

  • Uneinheitliche Arbeitskulturen: Verschiedene Schwerpunkte in Abteilungen können zu einer fragmentierten Arbeitskultur führen. Dies beeinträchtigt die Abteilungskooperation und fördert Missverständnisse oder Konflikte.
  • Überforderung der Mitarbeiter: Die schnelle, iterative Natur von Agile kombiniert mit dem ständigen Wandel und der Flexibilität von New Work kann für Mitarbeiter überfordernd sein, insbesondere für diejenigen, die strukturiertere Arbeitsumgebungen bevorzugen.
  • Schwierigkeiten bei der Skalierung: Agile Praktiken sind oft auf kleine, fokussierte Teams ausgerichtet. Die Kombination mit New Work-Prinzipien kann die Skalierung dieser Praktiken in größeren Organisationen erschweren.
  • Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten: Sowohl Agile als auch New Work fördern flachere Hierarchien und flexiblere Rollen. Dies kann zu Unklarheiten bezüglich Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen führen, weil das Verständnis, wie eine Rolle gelebt wird, verschieden ist.
  • Ressourcenintensität: Die Implementierung von Agile und New Work kann ressourcenintensiv sein, sowohl in Bezug auf Zeit als auch auf Kosten. Die kontinuierliche Anpassung und das ständige Lernen des Einzelnen und gleichzeitig der Teams erfordern erhebliche Investitionen, in Mensch und Technik.
  • Widerstand gegen Veränderung: Einige Mitarbeiter und Führungskräfte können Widerstand gegen Veränderungen leisten, die durch die Einführung von Agile und New Work-Prinzipien entstehen, insbesondere wenn diese Veränderungen schnell und ohne angemessene Unterstützung erfolgen.
  • Mangelnde Konsistenz: Die Kombination von Agile und New Work kann zu Inkonsistenzen in Arbeitsprozessen und -praktiken führen.
  • Kommunikationsherausforderungen: Die Betonung von Autonomie und Flexibilität kann zu Kommunikationsherausforderungen führen, insbesondere in größeren oder verteilten Teams, beispielsweise ist Team-Autonomie nicht gleich individuelle Autonomie, Agilität nicht gleich Flexibilität.

Die Kombination von New Work und Agile kann also zu einer Vielzahl von Problemen führen, meiner Erfahrung nach vor allem zu Ambiguität in Rollen und Zielen, sowie Kommunikations- und Integrationsproblemen innerhalb der Organisation.


Agilität als Teil von New Work

Anhänger von New Work sehen oft in Agile einen wesentlichen Bestandteil ihrer Philosophie. In dieser Perspektive dienen agile Methoden als Werkzeuge zur Schaffung einer dynamischen, anpassungsfähigen Ablauforganisation, die zugleich individuelle Bedürfnisse berücksichtigt. Der Einsatz von Agile im Kontext von New Work ermöglicht es Unternehmen, flexibler auf Veränderungen zu reagieren und fördert die Entwicklung innovativer Lösungen.

Vor- und Nachteile dieser Perspektive:

Agile als Teil von New Work ermöglicht eine größere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in der gesamten Organisation, ohne unbedingt umfassende Strukturveränderungen vornehmen zu müssen. Agile Methoden ermöglicht es den Mitarbeitern, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen und effektiv in einem dynamischen Arbeitsumfeld zu arbeiten. Durch die Betonung auf die individuellen Aspekte von New Work können unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigt werden, was zu einer erhöhten Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit führt.

Das Individuum als eigenständige Einheit höher zu bewerten als das Team, kann jedoch dazu führen, dass die Vorteile der Agilität verloren gehen:

  • Verlust der Teamdynamik: Agilität baut stark auf Teamarbeit und Kollaboration, untereinander, miteinander und mit dem Kunden. Wenn das Individuum über das Team gestellt wird, kann dies zu einem Mangel an Koordination und Kohäsion innerhalb des Teams führen. Die Synergien, die durch das gemeinsame Arbeiten entstehen, können verloren gehen, was die Gesamteffektivität des Teams beeinträchtigen kann.
  • Schwächung der kollektiven Verantwortung: Eines der Kernprinzipien der Agilität ist die gemeinsame Verantwortung für das Projekt oder Produkt. Wenn der Fokus zu stark auf das Individuum gelegt wird, kann das Gefühl der kollektiven Verantwortung und des gemeinsamen Engagements abnehmen, was wiederum die Qualität und Geschwindigkeit der Arbeit beeinträchtigen kann.
  • Widerstand gegen Veränderungen: Agilität erfordert Reaktionsschnelligkeit und Offenheit für Veränderungen auf Teamebene. Ein übermäßiger Fokus auf individuelle Präferenzen und Arbeitsweisen kann die Bereitschaft des Teams, sich an verändernde Umstände anzupassen, beeinträchtigen.
  • Konflikte zwischen individuellen und Teamzielen: Wenn individuelle Ziele und Bedürfnisse Vorrang vor den Zielen des Teams haben, können Konflikte entstehen. Dies kann die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele erschweren und die für agile Methoden typische schnelle und effiziente Entscheidungsfindung behindern.
  • Vernachlässigung der kontinuierlichen Verbesserung: Agilität legt großen Wert auf regelmäßiges Feedback und kontinuierliche Verbesserung. Wenn der Fokus zu sehr auf das Individuum gerichtet ist, können wichtige Lern- und Entwicklungsprozesse, die auf Teaminteraktionen basieren, vernachlässigt werden.

Vertreter von New Work werfen mir vor, hier zu polarisieren. Sie sehen den Widerspruch zwischen Team- und Individual-Orientierung nicht. Aus meiner Sicht hat das zwei Ursachen: Zum einen wird Agilität als Methode wahrgenommen, nicht als Mindset. Zu anderen leben wir in einer Gemeinschaft, in der das Individualrecht im Grundgesetz steht und in Generation Y, Z und Alpha stärker verankert ist, als in früheren Generationen. In der Praxis erlebe zumindest ich dadurch immer mehr Betonung des Individuum und eben damit eine Abschwächung des Teamgedanken.


New Work als Teil von Agile

New Work kann auch als integraler Bestandteil von Agile betrachtet werden. Agilität als Rahmenwerk ermöglicht es, die Prinzipien von New Work in bestehende Prozesse und Team-Strukturen zu integrieren. Dabei liegt der Fokus auf dem Gemeinwohl, wobei die Mitarbeiterzufriedenheit, Selbstverwirklichung und kreative Freiheit eine implizite Rolle spielen. Denn selbstverständlich besteht ein perfomantes Teams aus Individuen, die auch Konflikte, verschiedene Interessen usw. haben können. Der Ansatz von Agile versucht diese aber aus der Teamdynamik heraus zu lösen, moderiert von einem Facilitator, wie zum Beispiel einem Scrum Master. Trotzdem gibt es immer wieder den Versuch, die Teamdynamik durch Förderung des Einzelnen in 1:1-Gesprächen im Sinne von New Work zu unterstützen.

Vor- und Nachteile dieser Perspektive:

Die strukturierte Implementierung von Agilität durch die Integration von New Work-Prinzipien bietet diverse Vorteile. Es ermöglicht eine verbesserte Identifikation mit der Hierarchie, schnellere Reaktionen auf private Veränderungen und eine erhöhte Transparenz der Individualbedürfnisse. Häufig führt das zu einer besseren Einbindung einzelner ins Team, und damit zu einem erhöhten Grad von Motivation und Kreativität.

  • Es hat aber einen tieferen Grund, warum Agilität den Einzelnen in der Regel ausspart und den Fokus so sehr auf das Team und Selbstorganisation legt. Die explizite Einbindung von New Work kann nämlich zu folgenden Herausforderungen führen:
  • Überforderung durch Autonomie und Flexibilität: Die Betonung von Autonomie, Flexibilität und schneller Anpassungsfähigkeit kann für einige Mitarbeiter überfordernd sein. Nicht jeder ist gleichermaßen in der Lage, mit ständigem Wandel und Verantwortung umzugehen, was zu Stress und Burnout führen kann. Freiheit und Reife müssen im Gleichgewicht sein, was eine ständige Bewusstheit und Anpassung erfordert.
  • Management von Konflikten: Die Förderung der individuellen Bedürfnisse und Perspektiven kann zu mehr Konflikten führen. Diese müssen effektiv gemanagt werden, um die Teamharmonie und Produktivität aufrechtzuerhalten.
  • Risiko der Überbetonung von Selbstorganisation: Zu viel Betonung auf Selbstorganisation und -verwirklichung kann zu einer Vernachlässigung von strukturierten Prozessen und klaren Verantwortlichkeiten führen.
  • Anforderungen an die Führungskräfte: New Work erfordert ein hohes Maß an Empathie, Flexibilität und Konfliktlösungsfähigkeit von Führungskräften, was eine zusätzliche Herausforderung darstellt.
  • Messung und Bewertung von Erfolg: Die Bewertung von individueller Leistung und Teamerfolg kann komplizierter werden, wenn New Work-Elemente stärker integriert werden.
  • Ressourcen- und Zeitmanagement: Die individuelle Förderung kann zusätzliche Ressourcen und Zeit erfordern, was sich auf die Effizienz und Produktivität auswirken kann.
  • Risiko der Oberflächlichkeit: Wenn New Work lediglich als Zusatz zu Agile betrachtet wird, ohne eine tiefe Integration und ein echtes Verständnis für die zugrundeliegenden Prinzipien, kann dies zu einer oberflächlichen Umsetzung führen, die die eigentlichen Ziele von New Work verfehlt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Herausforderung dieser Lösung darin besteht, ein Gleichgewicht zwischen der Förderung von Teamarbeit und der Anerkennung individueller Bedürfnisse zu finden, ohne dabei die Effektivität und den Kern von Agile zu untergraben.


Mein Favorit: Trennung der Konzepte

Alle drei Kombinationen haben Nachteile, die die Verbindung von New Work und Agile generell zweifelhaft erscheinen lassen. Ich glaube, dass eine klare Trennung der Konzepte in vielen Fällen sinnvoller ist, als ihre Vereinigung. Individuelle Entfaltung und teambasierte Zusammenarbeit sind wichtige, jedoch unterschiedliche Aspekte, die in der modernen Arbeitswelt gleichermaßen Beachtung verdienen, aber deren Trennung in der Implementierung zu viel mehr Klarheit und Komplexitätsreduzierung führt. Eine differenzierte Herangehensweise erlaubt es Organisationen, die jeweiligen Vorzüge beider Konzepte zu nutzen, um so eine ausgewogene und anpassungsfähige Arbeitskultur zu schaffen.

Die von mir präferierte Lösung beginnt mit einer klaren Rollendefinition von disziplinarischer Führungskraft und Facilitator, wie zum Beispiel dem Scrum Master. Der Facilitator fokussiert sich auf die Teamdynamik und den agilen Prozess, die disziplinarische Führungskraft behält das Wohl des Individuums im Auge. Diese Trennung ist sinnvoll, da sie eine spezifische und fokussierte Betreuung sowohl des Teams als auch des Einzelnen ermöglicht. Während sich der Facilitator darauf konzentriert, das Team in seiner agilen Entwicklung zu unterstützen und die Effektivität der Teamarbeit zu maximieren, kann sich die Führungskraft auf die persönliche Entwicklung, Motivation und das Wohlergehen jedes einzelnen Teammitglieds konzentrieren. Zusätzlich gibt es so eine Entkopplung von fachlicher Führung (die das Team selbstorganisiert übernimmt), organisationsweiter (hierarchischer) Führung (Aufbauorganisation) und Facilitator für eine prozessuale Führung (Ablauforganisation). Dies führt zu Klarheit, Vertrauen und eindeutigen Rollen ohne Interessenkonflikte. In diesem Kontext halte ich somit auch das Konzept eines “people managers” für genauso schädlich, wie einen Scrum Master oder Product Owner mit disziplinarischer Verantwortung.

Natürlich hat aber auch der Ansatz seine Herausforderungen:

  • Kommunikationsherausforderungen: Die Trennung kann zu Kommunikationshürden zwischen Team, Facilitator und Führungskraft führen, was eine abgestimmte Betreuung des Teams und der Individuen erschweren kann.
  • Ressourcenaufwand: Diese Trennung erfordert mehr Ressourcen, da zwei spezialisierte Rollen besetzt und geschult werden müssen.
  • Potenzielle Inkonsistenzen: Unterschiedliche Herangehensweisen und Ziele von Facilitator und Führungskraft könnten zu Inkonsistenzen in der Teamführung und Mitarbeiterentwicklung führen.
  • Risiko von Silo-Denkweisen: Die klare Trennung kann zu Silo-Denkweisen führen, wenn Teamdynamik und individuelle Entwicklung als getrennte, nicht integrierte Aspekte betrachtet werden.

Trotzdem glaube ich, dass die klare Trennung dieser Rollen und damit der Konzepte New Work und Agile für Transparenz, Effektivität und Effizienz in der Organisation notwendig ist und dazu beiträgt, sowohl die individuellen als auch die kollektiven Ziele effektiv zu verfolgen.

Als besonders herausfordernd empfinde ich die Anforderungen an die disziplinarische Führungskraft bei der Transformation hin zu Agile und New Work. Hierbei muss ein völlig neues Verständnis von Führung entwickelt werden und die Führungskraft muss sich auf Augenhöhe mit dem Facilitator und dem Team begeben. Es wird von der Führungskraft ein hohes Maß an Empathie, Flexibilität und Kommunikationskompetenz erwartet, um sowohl den individuellen Bedürfnissen als auch den Unternehmensanforderungen gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen viele bisher als Führungsaufgabe wahrgenommene Tätigkeiten losgelassen werden. Jeder Führungskraft, die Bedenken gegen den "new way of work" hat und meint, durch die Selbstorganisation der Teams überflüssig zu werden, kann also beruhigt sein. Die Anforderungen an sie sind so hoch wie nie zuvor.