Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Aspekte Zusammenarbeit

Aspekte: die Essenz von Komplexität

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Wir müssen Komplexität verstehen und lernen, damit umzugehen. Tun wir das nicht, nehmen wir die Welt als unsicheren Ort wahr und fühlen uns überfordert. Nimmt unser Verstand Komplexität wahr, reagiert er, indem er versucht, die Komplexität mit Hilfe von Modellen zu reduzieren, sie zu vereinfachen, handhabbar zu machen. Unsere Entscheidungen und Handlungen haben dadurch aber oft unvorhersehbare oder sogar katastrophale Folgen, denn ist das Modell nicht adäquat, werden es auch die Entscheidungen und Handlungen nicht sein. Das Problem bei Komplexität ist, dass in ihr die reduzierenden Modelle nie adäquat sind. Agilissence als Meta-Modell, als Container für verschiedenste Modelle, bietet hier einen Ausweg. Agilissence reduziert nicht, sondern abstrahiert.

Betrachtet man reale Systeme, zum Beispiel einen Wald, die eigene Familie oder ein Unternehmen, kann man immer wieder folgende Aspekte identifizieren:

  • Das System hat eine Motivation in Form von Gründen und Absichten
  • Es gibt eine Unterscheidung zwischen dem System und seinem Umfeld
  • Das System besitzt eine spezifische Weltsicht auf sich selbst und das Umfeld
  • Es gibt Strukturen im System
  • Das System verändert sich durch Handlungen

Das verbirgt sich konkret hinter den Aspekten:

Aspekte von Systemen

Motivation

Jedes komplexe System verändert sich mit der Zeit. Dafür braucht es einen Grund (warum) und eine Richtung (wozu): Warum: Ändert sich etwas im System oder außerhalb des Systems, bemerken wir es und entscheiden, ob wir etwas tun wollen oder müssen. Die Entscheidung es nicht einfach auszusitzen treffen wir, wenn der Leidensdruck stark genug ist, die Veränderung also zu einem Problem wird. Wir werden aus unserer Komfortzone herausgerissen oder stehen zumindest kurz davor. Wir wollen ‚weg von‘ dem, was die Veränderung ausgelöst hat.

Wenn eine Gazelle bemerkt, dass sich ein Löwe nähert, wird sie weg vom Löwen laufen. Wenn ein Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten gerät, wird es sich bemühen aus dieser Situation herauszukommen, ‚weg von‘ den finanziellen Schwierigkeiten. Diese Art von Motivation ist allerdings nur kurzfristig. Ist der Löwe ausser Sicht, bleibt die Gazelle stehen. Ist das Unternehmen wieder auf Wachstumskurs, bewegen sich die Mitarbeiter schnell in die Komfortzone zurück. Um eine langfristige Veränderung auszulösen, brauchen wir daher ein Ziel, eine Vision, ein ‚hin zu‘. Etwas, was uns auf Kurs hält, einen Nordstern. Bei der Gazelle könnte das bedeuten, ein Reservat zu erreichen, wo es keine Löwen gibt. Bei unserem Unternehmen auf Wachstumskurs bedeutet das vielleicht, die Attraktivität als Arbeitgeber im Vergleich zu den Mitbewerbern zu steigern, damit so was nicht noch mal passiert. Das ‚hin zu‘ gibt Orientierung. Das ‚hin zu‘ macht idealerweise Veränderung zu einer Komfortzone und erleichtert Entscheidungen.

Neben der Motivation bei Veränderung gibt es aber auch noch die intrinsische Motivation. Wir machen etwas, weil wir Spaß daran haben und es unserem Leben eine Bedeutung gibt, einen Sinn. Das gilt nicht nur für den Einzelnen, sondern für jedes System. Die Familie möchte einen starken Zusammenhalt, das Unternehmen vielleicht das gesundeste Lebensmittel herstellen. Entscheidend ist, dass die Motivation der Elemente des Systems miteinander und mit dem Gesamtsystem vereinbar sind. Ist dies nicht der Fall, falle ich schnell von dem ‚hin zu‘ in das ‚weg von‘ zurück. Für den Umgang mit Komplexität bedeutet das konkret, dass ich wissen muss, warum ein System existiert, wo es hinstrebt und was es daran hindert. Die Motivation bestimmt das betrachtete System also zeitlich (warum: Vergangenheit, wozu: Zukunft).

Umfeld

Das Umfeld bestimmt das System räumlich. Das Umfeld ist der Kontext, in den das System eingebettet ist. Ich stelle es mir gerne als eine Landschaft vor, die ein Haus umgibt, oder als ein Feld, auf dem Bauern Korn anbauen (die Bauern sind dann das System). Das Umfeld grenzt das System ab, es ist außerhalb von ihm, es bildet den Rahmen. Nach Luhmann ist ein System ohne Umfeld nicht denkbar, das System wird durch das Umfeld erst definiert. Das Umfeld und das System wechselwirken miteinander, sie interagieren. Es findet ein Austausch statt, in Form von Daten, Produkten, Services und Meinungen. Konkret:

  • Ein Baum nimmt aus dem Umfeld Wasser auf und lässt Eicheln in das Umfeld fallen.
  • Ein Team in einem Unternehmen tauscht sich mit anderen Teams aus.
  • Ein Unternehmen reagiert auf den Markt.

Es ist nicht immer leicht, eine klare Abgrenzung zwischen dem System und dem Umfeld zu machen, denn ein System beinhaltet wiederum Systeme. Die Eigenschaften eines Systems in einem Umfeld unterscheiden sich außerdem von den Eigenschaften des gleichen Systems in einem anderen Umfeld. Systeme sind kontextabhängig.

Konkret: Ein Kind ist ein System. Die Familie des Kindes ist auch ein System. Das Kind geht zum Fußball und ist nun Teil des Systems Mannschaft. Ein „Team Of Teams“ besteht aus Teams, die aus Mitarbeitern bestehen. Ein Mitarbeiter in mehreren Projekten ist Teil verschiedener Systeme und verhält sich in jedem Projekt auch anders.

Möchte ich mit Komplexität umgehen, muss ich mich entscheiden, wo ich die Grenze zwischen dem System und dem Umfeld ziehe. Betrachte ich das Kind als Teil der Familie oder als Teil der Mannschaft oder interessiert mich das Kind als System.

Weltsicht

Wir Menschen sehen immer nur einen Ausschnitt des Ganzen. Wir nehmen jede Sekunde Millionen von Informationen aus dem Umfeld auf. Das Gehirn filtert diese und lässt ca. 40 übrig [Essential: Focus]. Diese verarbeiten wir dann nach bestem Wissen und Gewissen, also entsprechend unseren Erfahrungen, unserer Erziehung und unseren gegenwärtigen Emotionen. Jeder von uns hat also eine subjektive Wahrnehmung und Interpretation der Welt, eine eigene Weltsicht. Die Weltsicht besteht aus mentalen Modellen. Wenn wir davon reden, dass wir nur ein Zahnrad im Getriebe sind, wenden wir das mentale Modell der Maschine an. Stellen wir uns vor, dass wir in eine Rolle reinwachsen, wenden wir das mentale Modell der Pflanze an. Wir denken in Metaphern und Bildern, modellieren uns so die Welt. Modellieren bedeutet, dass wir bewusst Dinge weglassen. Lassen wir zu viel weg, verzerren wir die Welt so sehr, dass das Modell sie nicht mehr adäquat erklären kann. Ich sehe also nur einen Ausschnitt der Welt und diesen aus bestimmten Perspektiven. Das ist meine Weltsicht, bestehend aus meinen mentalen Modellen und den ihnen zugrunde liegenden Erfahrungen und Werten. Auch Teams haben eine Weltsicht, jedes Unternehmen hat eine Weltsicht. Möchte ich mit Komplexität umgehen, muss ich die Weltsicht des Systems verstehen und offen dafür sein, meine Weltsicht durch neue mentale Modelle und Pespektiven zu erweitern.

Strukturen

Ein Haus ist ein System und hat eine Struktur. Es besteht aus Wänden, einem Dach, einer Haustür. In anderen Systemen ist das schon etwas schwieriger. Die Struktur einer Familie besteht aus Personen und deren Beziehung zueinander, zum Beispiel Vater, Mutter, Kind.

In Unternehmen gibt es verschiedene Arten von Strukturen.

  • Die formalen Strukturen sind in einem Organigramm festgehalten. Wer ist Vorgesetzter von wem, wer ist für was verantwortlich, wer sollte über was bescheid wissen.
  • Die informalen Strukturen. Manches wird auf dem kurzen Dienstweg geregelt, es gibt Informationsaustausch in der Kaffeeküche, es bilden sich Gruppen, die sich nach Feierabend treffen. Informale Strukturen sind Kommunikationsstrukturen und stimmen selten mit den formalen Strukturen überein.
  • Eine dritte Art von Strukturen im Unternehmen betrifft die Wertschaffung. Wie erzeugt das Unternehmen Wert, für die Kunden und für das Unternehmen. Dafür gibt es Produkt- und Projektteams.
  • Unterstützende Strukturen. Die Marketing- oder Finanz-Abteilung schaffen keinen direkten Wert für den Kunden, sondern helfen den wertschaffenden Strukturen.

Strukturen bestehen also aus gleichartigen Elementen, wie Personen, Abteilungen oder Unternehmen. Diese Elemente stehen in Verbindung mit anderen Elementen gleichen Typs. Das ist die typische Definition eines Systems. In der Systemtheorie werden die Elemente eines Systems durch ihre Eigenschaften definiert und die Verbindungen zwischen den Elementen mit „Causal Loop Diagrams“ modelliert. Dadurch kann ich beispielsweise herausfinden, wie die Wildschwein-Population in Berlin zusammenhängt mit der Gesetzgebung zur Jagd und dem Müll in Vorgärten. Ich kann herausfinden, warum ein agiler Leuchtturm im Unternehmen zu einer Demotivation anderer Abteilungen geführt hat.
Ich erwähne das, weil es die typische Art ist, das Verhalten komplexer Systemen zu verstehen. Ich definiere Elemente gleichen Typs und betrachte die Zusammenhänge zwischen den Elementen. Agilissence hingegen betrachtet die Zusammenhänge zwischen den fünf Aspekten. Das ist der entscheidende Unterschied und das Einzigartige, was Agilissence bietet.

Handlungen

Die Handlungstheorie ist ein riesige, interdisziplinäre Disziplin. Sie wird betrachtet in der Soziologie, Psychologie, Metaphysik, Ethik, Medizin, Informatik, Rechtswissenschaft, Geschichtswissenschaft, Neurowissenschaft und Kognitionswissenschaft. Sehe ich Handlungen als eine Abfolge von Tätigkeiten an und mehrere sequenzielle Handlungen als Prozess, kommen noch weitere Disziplinen hinzu, wie Prozesstheorie und Prozessmanagement. Jeder, der sich damit beschäftigt, vertritt eine eigene Theorie, Meinung und Perspektive. Das ganze Feld ist sehr unübersichtlich.

Um komplexe Systeme zu verstehen, kommt es darauf aber gar nicht an. Läßt man die Details weg und betrachtet das Thema pragmatisch, ergibt sich folgende Schlussfolgerung: Komplexität bedeutet Dynamik. Dynamik bedeutet Veränderung und Veränderung bedeutet, dass Impulse Bewegung erzeugen oder in der Vergangenheit erzeugt haben. Diese Impulse definiere ich als æHandlungen. Agilissence ist in diesem Sinne handlungsorientiert, da es die æHandlungen in Zusammenhang mit den anderen Aspekten bringt.

Zusammenfassung

Reduziert auf das Wesentliche bestehen Systeme, wie zum Beispiel Wälder, Familien oder Unternehmen, aus fünf Aspekten: Motivation, Umfeld, Weltsicht, Strukturen und Handlungen. Um Systeme und deren Veränderung in einem komplexen Umfeld zu verstehen, müssen diese Aspekte und ihr Zusammenwirken gleichzeitig und über die Zeit betrachtet werden.

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